Je leest in dit verhaal
- Hoe sociale innovatie de basis vormt voor volhoudbaar veranderen
- Wat het praktische effect is van horizontaal organiseren van een maakbedrijf
- Waarom mensen op de werkvloer dagelijks het primaire klantcontact zijn
- Waar lange termijn en korte termijn elkaar vinden en versterken voor de toekomst
Op een stabiel tempo rollen de hygiënische, lopende banden door de schone fabriekshallen voor koude en warme voedingsmiddelen. De koude band is verbonden met een industriële snijmachine van zacht voorgegaarde krieltjes, die automatisch heel precies tot schijfjes van gelijke dikte zijn gesneden. De warme band is verbonden met een industriële bakoven, waaruit brosse roomboterkoekjes komen. Met een enorme snelheid grijpen de slimme robotarmen de etenswaren. De ene industriële robot heeft een zuignap aan het einde van de robotarm, waarmee elk vers aardappelschijfje wordt opgepakt om precies uitgeteld in een zakje te eindigen voor verkoop door een landelijke grootgrutter. De andere industriële robot heeft een zuigend uiteinde aan de robotarm, waarmee luchtstoten elk knapperig koekje breukvrij aanzuigen om delicaat te eindigen in een pak koekjes voor verkoop door diezelfde grootgrutter.
Bedrijfsprocessen automatiseren en moderniseren is een vak apart. Bij de bewegingen die de robots maken komen grote krachten vrij, soms tot wel 15G. Ook de rekenkracht van dergelijke smart systems is gigantisch. Slimme samenwerking tussen mens en machine is cruciaal in het nieuwe tijdperk van Industrie 4.0. Dat geldt niet alleen tussen operator en robot, maar in de eerste plaats tussen leverancier en klant. Veiligheid, snelheid, inzet, capaciteit, rekenkracht, autonomie, vormgeving, constructie: tal van technische én praktische zaken komen kijken bij de inzet van dergelijke “cobots”, robots waarmee mensen in de productie moeten leren co-creëren. Maar ook omgekeerd, want de robots moeten net zo goed aan de bak: in een menselijke omgeving.
Geïntegreerd geheel
Co-creatie en samenwerking staan voorop bij Hollander Techniek uit Apeldoorn (1974) met vestigingen in Almere, Amersfoort en Almelo. Het bedrijf is system integrator en levert (inter)nationaal technologische totaaloplossingen voor de retail, de utiliteitsbouw en de industrie. Zoals industriële automatisering, bedrijfsmatige robotisering, beveiligingstechnieken en waterzuiveringsoplossingen. De totale organisatie functioneert als één geïntegreerd geheel. Per locatie staan specialiteiten centraal. Zo worden de robots klantspecifiek op maat gemaakt en samengevoegd in Almelo. De werkvloer is de draaischijf van dit bedrijf, opdat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie blijven liggen. Het betrekt iedereen rechtstreeks bij de dagelijkse praktijk in zelfstandige teams én in overkoepelende clusters van teams. Tegelijkertijd maakt dit iedereen medeverantwoordelijk binnen de (projecten)organisatie die dit bedrijf is.
Van verticaal naar horizontaal
Het motto van Hollander Techniek is: “Grenzen verleggen”. En dát is precies wat de afgelopen jaren is gedaan. In het begin, direct na de kanteling van “verticaal aangestuurd” naar “horizontaal zelfsturend”, was het nog wel even wennen voor alle betrokkenen. Paul Kok is binnen Hollander Techniek een relatieve nieuweling. Hij coördineert sinds oktober 2020 als cluster-directeur het cluster industrie; één van de drie clusters binnen de onderneming, en zit namens hen in de directie, dat eindverantwoordelijkheid draagt binnen de totale organisatie.
Vernetwerkt
Evert Bluemink is al sinds 1985 actief in tal van functies binnen het bedrijf. Zijn dagelijkse werkzaamheden in de rol van teamcoach zijn gericht op drie teams: naast het team “robotisering” is dat ook het team “maakproces” voor industriële automatisering in Almelo, plus het team “smart industrie” in Apeldoorn. Toen in 2018 het hele bedrijf definitief van koers veranderde, werden de functies op het niveau van het middenmanagement grensverleggend geschrapt. De heersende ondernemersgeest werd helemaal teruggelegd tot óp de werkvloer. Het bleek een kwestie van gewenning. De natuurlijke reactie van elk team was te verwachten: “Wij gaan voor óns team”. Na een paar jaar voert juist de verbinding tússen teams de boventoon. Langzaam maar zeker raakt de totale organisatie geïntegreerd, volledig vernetwerkt.
Collegiale familiesfeer
Als nieuw lid van de Hollander-familie heeft Paul de werksfeer als een warm bad ervaren: ‘Inderdaad overheerst het familiegevoel. Ik vind het een verrijking, omdat een groot bedrijf zo toch klein kan blijven in de dagelijkse beleving. Het bevordert ook de samenwerking. Er zijn hier geen eilandjes. We leggen de hele dag verbindingen tussen teams én tussen clusters van teams. Elk project vraagt verschillende samenstellingen omdat we volledig klantspecifiek en op maat werken. Dat werkt heel verfrissend, omdat je met steeds meer én met steeds andere mensen moet samenwerken.’
Busladingen met parlementariërs
Volgens Evert is de recente kanteling van de organisatie een logische consequentie van het oorspronkelijke DNA van de organisatie: ‘Die teamgeest van meedenken, vooruit denken en verder denken, is door onze oprichter, wijlen Jan Hollander, als een zaadje geplant in 1974. Sindsdien plukken we daarvan de vruchten. Dat is dus al heel lang. Een voorbeeld: al in de jaren ’90 ontwierpen en maakten we koelinstallaties die tot wel 30 procent minder energie nodig hadden. Voor ons was dat heel logisch, zowel vanuit de kosten geredeneerd, als vanuit de verspilling van energie. Nu móeten we dat allemaal doen voor het klimaat, maar destijds wílden we gewoon geen energie weggooien. Zonde van het milieu en zonde van de kosten!’
Op kop lopen
‘Toen we in 1998 een nieuw kantoor konden bouwen in Apeldoorn, wilden we volledig zonder gas bouwen. Daarvoor hadden we een scherfijs-installatie bedacht waarmee het gebouw efficiënt kon worden gekoeld. Doordat onze oprichter – Jan Hollander – plots ziek werd en overleed, is die innovatieve machine er niet gekomen. Wel werden zonnepanelen in de architectuur van het gebouw geïntegreerd, op dat moment een novum. Busladingen met Europarlementariërs kwamen helemaal uit Brussel om bij ons te kijken hoe duurzaam wij toen al waren. Heel bijzonder: recent is die concept scherfijs-installatie weer uit de kast gehaald. Kennelijk moet je soms een pas op de plaats maken, en toch niet te ver op de markt vooruit willen lopen, om iets later alsnog weer op kop te gaan. Juist door onze vooruitstrevendheid hebben we als bedrijf ook altijd vooruitstrevende klanten om ons heen gehad.’, aldus Paul.
Klimaatneutraal
Ook al staat niet vast dat het hoge doel helemaal gehaald wordt, toch wil Hollander Techniek reeds in 2025 volledig klimaatneutraal zijn. Evert: ‘Dat is en blijft onze doelstelling. Maar vergis je niet: doordat wij zèlf dit duurzame doel hebben gesteld, roept dat ook onmiddellijk vragen op over de ontwikkeling van onze markten. Want willen onze klanten in 2025 eigenlijk nog wel gasketels in hun fabrieken en kantoren? Daarom zijn wij nu al zèlf bezig met duurzame alternatieven, zoals warmtepompen en waterstofketels, een logisch vervolg op aardgasketels. Ook al brengt dit de nodige uitdagingen met zich mee, we zijn er tóch mee begonnen, omdat de wereld steeds sneller verandert, nee, móet veranderen. Onze duurzame doelstelling is dus: “Geen enkele schade aan het milieu”.’
Verminderen óf compenseren
Evert vervolgt: ‘Dat klinkt wel een beetje als een boude bewering. De consequentie is namelijk dat we onze CO2-uitstoot technisch gezien volledig moeten zien te verminderen, óf moeten compenseren. Het vergroenen van ons wagenpark lijkt een simpele slag, maar echt álle auto’s en busjes elektrisch maken is gewoon een grote uitdaging. Daarnaast confronteert het ons met fundamentele keuzes als: kunnen we nog wel voor bepaalde typen klanten werken?’ Paul vult aan: ‘Dat kán, mits we de ruimte vinden om bij zo’n klant duurzame alternatieven aan te dragen en door te voeren. Onze duurzame drive kan helpen om klanten ook snel bewuster met het klimaat te laten omgaan. Ook al gaat CO2-neutraliteit niet over één nacht ijs, gelukkig zit de gedachte van “Planet, People, Profit” diep in het DNA van onze organisatie. Voorbeeldgedrag helpt. Immers, je moet het uiteindelijk mèt elkaar doen. Het is juist een káns om die sociale People-factor te verbinden aan de andere twee: ecologie en economie.
Middel en doel
‘Door zowel intern binnen ons bedrijf, als extern bij onze klanten noodzakelijke veranderingen – zoals bijvoorbeeld waterstofketels – verantwoord door te voeren, kunnen we makkelijk blijven schakelen, vooruit komen en voorop blijven lopen. Dat helpt om een onderscheid te maken binnen een bepaalde markt, zowel voor onszelf als voor onze klanten. Vanzelfsprekend heeft dit bedrijf een winstoogmerk, maar dat is een middel en geen doel op zich. Het doel is de continuïteit van de totale organisatie, van de Hollander-familie. Het zijn immers de mensen die het hier maken, óf breken. Daarbij komt, dat onze brede spreiding van resultaatgebieden ook enorm helpt om alles in een goede balans te houden. Sommige deelmarkten, zoals robotisering en oplossingen in de markt voor waterschappen en waterzuiveringen, zijn al een jaar van tevoren helemaal ingepland met nieuw werk. Terwijl andere deelmarkten, zoals bedrijfsautomatisering, slechts op korte termijn kunnen worden ingevuld.’, aldus Paul.
Medewerkerstevredenheid
Elke werkdag komt de “familiesfeer” van het bedrijf tot uitdrukking in hoe collega’s met elkaar omgaan. Recent onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers bevestigt bovendien de positieve impact van horizontaal organiseren. Ook als clusterdirecteur is Paul enthousiast: ‘De plussen vliegen ons om de oren. Onze op duurzaamheid gerichte cultuur is daar slechts één belangrijk aspect in. We zijn een echt mensenbedrijf, dus het DNA dat ooit is geplant door de oprichter, en dat momenteel door zijn zoon Erik wordt verspreid, dat floreert nog steeds volop. Maar niet alleen hier. We weten dat we daar ook onze stabiele klantrelaties aan te danken hebben. Immers, verandering wordt geïnitieerd en gerealiseerd aan de randen van iedere organisatie. Dus daar waar mensen dagelijks samenwerken met klanten. Daarom zijn die decentrale teams zo enorm belangrijk voor onze organisatie.’
Bewuste klantkeuzes
Evert vult aan: ‘Ooit hebben we een potentiële klant tot twee keer toe geweigerd, omdat we niet een compleet beeld van hun wensen konden krijgen. Maar dat bedrijf hield vol. Zij kozen heel bewust voor onze bedrijfscultuur én onze klantbenadering, zo bleek ons. Toen ging bij ons de knop om. Sindsdien hebben we een hele hechte, jarenlange relatie en konden we voor hen landelijk tal van hightech innovaties op het gebied van automatisering initiëren én realiseren. We nemen klanten mee op vier resultaatgebieden. Naast “advies” en “ontwerp”, zijn dat “realisatie en uitvoering” en “services”.’ Paul bevestigt: ‘We willen met onze klanten een lange termijnrelatie aangaan én behouden. Feitelijk vormen die vier stappen een cirkel, de elementen van een circulaire manier van samenwerken. Een cyclus die de basis vormt voor voortgaande veranderingen. Dat kunnen bestaande dingen zijn, dus verbeteringen op korte termijn. Dat kunnen ook vernieuwingen op lange termijn zijn, dus baanbrekende innovaties. Duurzaamheid is een mooi voorbeeld van beide. Dan scoren we zowel op de korte áls op de lange termijn. Een volhoudbaar evenwicht.’
Volger of koploper
Voorwaarde is en blijft wel dat klanten worden gezocht en gevonden met een soortgelijk DNA. Paul: ‘Het bijzondere is dat de balans tussen de vier resultaatgebieden – “medewerkerstevredenheid”, “klanttevredenheid”, “maatschappelijke verantwoording” en “bedrijfsresultaat” – enigszins is veranderd in de loop der tijd. Deels komt dat door het DNA van onszelf én van de betrokken klanten. Deels komt dat door veranderende wet- en regelgeving. Steeds vraagt dat een iets andere inleving in de wensen en verwachtingen van onze klanten, en vervolgens vergt dat van ons geleidelijk aanpassen aan nieuwe werkelijkheden. Centraal staat dan de vraag: “Wat zijn we: volger of koploper?”. Tot nu toe kiezen we vaak voor koploper, omdat we dan ook onze klanten kunnen meenemen in de toekomst.’
Veranderingsgezindheid
Evert licht toe: ‘Inderdaad heeft het allemaal met elkaar te maken, want voorop lopen in duurzaamheid brengt veranderingsgezindheid met zich mee. Geen organisatie mag vastroesten, toch is het voor elk bedrijf niet altijd gemakkelijk om de juiste weg te zoeken. Het is een kwestie van keuzes maken: “Wat doen we nog wel?”. En dan dus ook: “Wat doen we niet meer?”. Pure strategie: steeds weer aanpassen aan de dynamiek van de markt en de bewogenheid én bevlogenheid binnen ons bedrijf. Het is een kwestie van lef hebben, van ondernemersgeest, want mensen máken deze organisatie. Door klanten te attenderen op duurzame alternatieven, door heel gericht alternatieven aan te dragen, en door als teams en als clusters doeltreffend met klanten te blijven meedenken, weten we bruggen te bouwen. De laatste jaren leggen we meer nadruk op de noodzakelijke verbindingen tússen de teams.’
Sociale innovatie
‘Langzaam maar zeker ontstaat de juiste balans tussen clusters van teams. Daarmee koppelen we diverse competenties en verschillende vakkennis aan elkaar. Zo blijven we bouwen aan onze groeiende netwerkorganisatie, want als collega’s veranderingsbereid zijn, dan is het makkelijker om te blijven veranderen. Uiteindelijk is het een kwestie van bedrijfscultuur, van unieke mensen en hun eigenzinnige gedragingen. Sociale innovatie is een significant onderdeel van de broodnodige verandering. Dus ook als het over productieprocessen van klanten gaat. Verandering in bedrijfsautomatisering is niet even nieuwe software installeren en dan klaar zijn. Nee, want dan worden én de klant én ons team “Services” daar direct de dupe van. Dus doen we het tegenovergestelde: het draait als eerste om de veranderingsbereidheid van die klant: “Wat wil men bereiken?”, “Wat is daar voor nodig?”, en: “Wie zijn daarbij betrokken?”. Dit is de kern van smart industry, Industrie 4.0.’, aldus Evert.
Verantwoord veranderen
‘Wij zijn een technisch dienstverlener, maar in de uitvoering draait het ook om die sociale kant van het gezamenlijk realiseren van verandering. Feitelijk is het een cyclisch verandertraject van “Plan-Do-Check-Act”, en dan opnieuw, steeds weer. Zo slagen we er als organisatie in om de klant mee te nemen in de actuele stand van technologieën en technieken. Hergebruik in bedrijfsprocessen is daar een praktisch voorbeeld van: “Hoe gaat een klant daar mee om?”. Veranderen gaat nooit over één nacht ijs. Het is een kwestie van transformeren: evolutie, beslist geen revolutie. Het is duidelijk dat dit bovenal geldt voor al het maatschappelijk verantwoord ondernemen, voor duurzaamheid in brede zin. Niet voor niets zit daar het woord “samen” in. Pas dán kan je verandering verantwoord én blijvend tot stand brengen. Zo wordt onze groep klanten steeds groter. Zij kiezen bewust voor verandering op lange termijn, met verantwoorde vernieuwing op de korte termijn.’, vertelt Evert.
Van keurslijf naar wendbaarheid
Flexibiliteit is het toverwoord, vertrouwen het sleutelwoord. Evert: ‘Was vroeger het strakke bestek ons vaste keurslijf, tegenwoordig bepaalt agile aanpakken hoe flexibel we kunnen inspelen op veranderingen, buiten én binnen het bedrijf. Die wendbaarheid is binnen onze onderneming extra geborgd met de recent gedecentraliseerde organisatie. Want mét de klant maken we samen een slimme reis van uitdaging naar oplossing. Wederzijds vertrouwen is de sleutel in die relatie. Met elkaar ga je een traject in van verandering. Het bijzondere is, dat we merken dat deze trajecten tegenwoordig eerder korter dan langer duren. Juist door het vertrouwen heb je al snel aan een half woord genoeg. Door vaak jarenlange relaties weten we hoe onze klanten denken, wat ze werkelijk willen. En we weten elkaar snel te vinden. Een integrale aanpak is ook deel van ons organisatie-DNA geworden. Door al die facetten te verbinden met de belangen van elke klant, kunnen we telkens een prachtige balans realiseren, en bovendien dichter bij onze klanten blijven staan.’
Juiste balans
Paul vult aan: ‘We hebben specifieke technische kennis, die zich steeds breder en dieper uitspreidt. Zoals gezegd: met de huidige horizontale aanpak vindt de meeste verandering dus plaats aan de randen van de organisatie, dáár waar de relaties met klanten dagelijks tot stand komen. Zo’n praktische klantbenadering moet in de bedrijfsfilosofie zitten, maar ook in de betrokken mensen. We zien dat collega’s echt opbloeien en tot volle wasdom komen door zowel die vertrouwensbasis als die flexibiliteit.’ Evert is enthousiast: ‘Vanaf het begin van ons bedrijf waren we al niet enorm hiërarchisch. Er was altijd al veel vrijheid om jezelf te ontplooien, om goed te zijn op basis van ieders vakkundigheid. Nu maken we mensen nog meer bewust van de kansen om met elkaar creatief aan oplossingen te werken, dus te co-creëren. Dan zie je zowel individuen als teams opbloeien. Vanzelfsprekend zijn er nog steeds mensen die primair behoefte hebben aan structuur, en datzelfde geldt voor mensen die primair meer vrijheid in hun werk wensen. Vervolgens begint dat subtiele spel om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen voor de juiste werkbalans’.
Constante zoektocht
Paul benadrukt: ‘Met z’n allen zijn we bewust op zoek naar samenwerking tússen de teams, gedragen door de mensen zelf’. Evert bespiegelt: ‘Als technisch dienstverlener is het een constante zoektocht. Bijvoorbeeld: met onze automatiseringsoplossingen en sensoren genereren we dagelijks bergen data: “Moeten we die data nu constant en allemaal gaan analyseren?”, “Dienen we dan nu data-analisten in dienst te nemen?”, en: “Gaan we daarna de bestaande klantreis ook nog compleet maken met voorspellende data, en met machine learning, of met kunstmatige intelligentie?”. Stuk voor stuk strategische en tactische vragen waarop we in beginsel allemaal positieve antwoorden kunnen geven, want we kúnnen het. Maar móeten we het ook doen? En zijn onze klanten er al klaar voor? Feitelijk is dit dus geen toekomst meer, we zijn er op bescheiden schaal al dagelijks mee bezig. In praktische zin is alles een doorontwikkeling van bestaande of nieuwe technologieën en technieken. Dat loopt dus wel los. Bovenal is het een vorm van gezamenlijk en breed innoveren, het blijvend veranderen en dus vernieuwen van mensen, van klanten én van hun organisaties. En zo ook die van ons. Maar het blijft aan onze klanten om te beslissen in die ontwikkelingen mee te gaan, of met ons daarin voorop te willen lopen.’
Cyclische processen
Paul licht nader toe: ‘Klanten vragen steeds meer om geïntegreerde dienstverlening. Die moet aan bepaalde verwachtingen voldoen. Dus verlangt dat hier intern weer de nodige veranderingen. Het zijn en blijven cyclische processen, waarbij de buitenwereld én de binnenwereld steeds meer met elkaar verbonden en verknoopt raken. Steeds vaker laten we klanten met dashboards meetbaar zien wat die klant eigenlijk allemaal meemaakt, en waarop die klant zou kunnen anticiperen. Zo wordt de klantreis een symbiose van factoren, van overzicht en details, van feiten en cijfers. Meten wordt weten. In traditionele klantrelaties kom je uiteindelijk bij de prijs uit. Als je zover bent gekomen, dan raakt de kwaliteit al gauw weer buiten beeld. Vanzelfsprekend maakt elke klant een eigen, interne afweging. Dat doen wij natuurlijk ook. Dus aan twee kanten wordt een soortgelijke afweging gemaakt. Toch wordt de eindbeslissing niet alleen op prijs genomen, als het goed is. Zeker als de vertrouwde, jarenlange relatie de boventoon voert, dan is het daarmee een uitruil van waarde geworden. Logischerwijs kunnen hoofdbelangen of deelbelangen anders liggen, maar die moet je dan wel vroegtijdig signaleren en met elkaar benoemen. Dan houd je de relatie open, fris en zuiver, en blijf je voortborduren op dat wederzijdse vertrouwen. De nadruk moet dus liggen op het blijven zoeken en vinden van een match.’
Nieuwsgierigheid en gezond verstand
Evert stelt vast: ‘Een platte organisatie als die van Hollander Techniek, met ruim 550 mensen, vaart als een groot schip dat slechts langzaam kan bijsturen. Van een noodzaak tot keren is hier niet snel sprake, omdat we op koers liggen en op kop willen blijven, dus willen we heel goed voeling houden met onze markten én onze klanten. Tegelijkertijd worden klanten zelf óók anders. Dat roept geregeld vragen op als: “Wat kan er nog beter?”, of: “Waar wil die klant eigenlijk heen?”, en: “Wat kan er werkelijk samen?”. Zo krijg je met elkaar een steeds diepere en hechtere relatie, waarbij ook voor andere aspecten van de samenwerking steeds meer oog komt. Dan kan je weer de breedte in. Zoals rond het thema “CO2-opname”. Een circulair producent van vloerbedekking is al jaren klant bij ons. Tja, dan geldt: noblesse oblige, adel verplicht.’ Paul merkt op: ‘We monitoren veel en we evalueren geregeld. Belangrijk is om realistische doelen voor ogen te houden. Zoals: “Hoe ver kan je gaan met de inzet van hergebruikte materialen?”, en: “Hebben we behoefte aan een grondstoffenbank?”, of: “Moeten we onze duurzame betrokkenheid beperken tot recyclen?”.’
Levenscycli
Evert vult aan: ‘We hebben nu een project lopen om componenten uit schakelkasten te recyclen. Daar heb je data voor nodig, bij voorkeur per elke schakelaar. En die data zijn er. Dan weten we dus per schakelaar waar die in de levenscyclus zit. Zo zie je: in de praktijk kan je nooit genoeg data hebben. Tegelijkertijd hebben we met die data nog onvoldoende inzichtelijk gemaakt wat we ermee kunnen.’ Paul gaat verder: ‘Dat klopt, daarom is een grondstoffenpaspoort ook zo belangrijk. In onze installaties zitten kilo’s koper, maar ook kilo’s kunststoffen die je kan terugwinnen. Helaas eindigt de discussie dan al gauw bij de grootte van het gewicht, en wordt het dus teruggebracht tot een kiloknaller-discussie. In de dagelijkse praktijk is techniek behoorlijk ingrijpend, verstrekkend en ingewikkeld. Voor circulariteit moeten we dus zowel met onze klanten, in onze organisatie, als binnen onze branche slagen maken. Binnen afzienbare termijn weliswaar, want de 17 duurzame doelen van de Verenigde Naties voor 2030 bieden dagelijks concreet kansen.’
Gewoon doen
Paul vervolgt: ‘Gelukkig is ons DNA te typeren als veranderbewust: een subtiele balans tussen enerzijds nieuwsgierigheid en anderzijds gezond verstand. Continuïteit is steeds de drijfveer van onze onderneming geweest. Op de korte én op de lange termijn. Dat zit dus diep in onze bedrijfscultuur. Het is mede de reden dat we een op en top gezond bedrijf zijn. Eén van de verdiensten is het omvangrijke bestand aan langlopende medewerkersrelaties én dito klantrelaties, die voor ons tot partners zijn geworden. Als groeiende netwerkorganisatie is dat een vertrouwensband voor de lange termijn, zeker in een steeds verbondener netwerksamenleving. Technische kennis zit in de hoofden, handen en harten van onze mensen. Dáár zit ons onderscheidend vermogen. Dat is ook niet te kopiëren, zoiets moet groeien en rijpen, tot volle wasdom komen. Daar profiteren we momenteel volop van. Zo voelen wij ons allemaal onderdeel van deze familie van “Hollanders”.’ Evert sluit met trots af: ‘Inderdaad, dat medewerkers betrokken én tevreden zijn, levert zowel voor onze teams veel op, áls voor onze klanten. Om dit samen te vatten in de woorden van wijlen onze oprichter, Jan Hollander: “Gewoon doen! De rest komt van zelf”.’
Ondernemersprofiel van Paul Kok (1971)
Studie: Sociologische bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam
Onderneemt als: kartrekker of karduwer, maar samen over de finish en het resultaat vieren
Thuissituatie: relatie, 2 kinderen
Aantal medewerkers: het cluster “Industrie” telt circa 130 collega’s
Levenswijsheid: “uitvinden en ondervinden”, maar: “niet huilen voordat je geslagen wordt”
Ondernemerstrots: actieve participatie in de verandering binnen de technische dienstverlening
Global Goal(s): techniek en technische kennis duurzamer en voor komende generaties interessanter maken
(Ont)groeien vóór 2030: stop met prijsvechten in de markt, die zo veel toegevoegde waarde biedt
Blik op de horizon tot 2050: geen fossiele energie, grondstofbanken zijn belangrijker dan de huidige financiële instellingen
Laatste LinkedIn post: vertrek bij mijn vorige werkgever
Sleutelmoment: mijn laatste LinkedIn post
Vallen en opstaan: sluit aan bij uitvinden en ondervinden …
Managementboekentip: een gouwe ouwe: “The Goal” van Goldratt & Cox (1984)
Ondernemersprofiel van Evert Bluemink (1963)
Studie: Elektrotechniek
Onderneemt als: krijg de ruimte om te ondernemen binnen een fantastisch familiebedrijf
Thuissituatie: getrouwd, 4 kinderen, en woont in een klimaatneutrale woonboerderij
Aantal medewerkers: in de teams waaraan ik leiding geef circa 50 collega’s
Levenswijsheid: “no guts no glory”
Ondernemerstrots: dat we een vooraanstaand bedrijf zijn op smart industry-oplossingen
Global Goal(s): circulair ondernemen
(Ont)groeien vóór 2030: naar een slimme en een sustainable economie
Blik op de horizon tot 2050: iedereen gelukkig
Sleutelmoment: zorg dat je medewerkers gelukkig zijn, de rest komt goed
Vallen en opstaan: heb vertrouwen ook al wordt het wel eens geschaad