Je leest in dit verhaal
In de overzichtelijke productiehal is alles strak ingedeeld en procesmatig geregeld. Zacht zoevend verplaatst de lopende band het reageerbuisvormige polyethyleentereftalaat naar de verwarmingselementen, om ze te verhitten tot verschillende vormen. Op de achtergrond klinken de regelmatige geluiden van de machines die herhalende handelingen verrichten met dit thermoplastisch polyester. De meerkleurige petflessen rollen rustig voorbij over de loopbanden. Op elke productielijn loopt een ander model. Nauwlettend en ter zakekundig volgen de aanwezige mensen het tot stand komen van de kunststof producten. Op het eerste gezicht heerst hier kalmte. Toch is er ook opwinding, eerder persoonlijke onrust.
In hoog tempo produceert Dumocom uit Almelo petflessen voor tal van industrieën, variërend van gebruik voor het verpakken van vloeibare levensmiddelen, frisdranken, cosmetica en medicijnen tot voor het afvullen van schoonmaakmiddelen. Het bedrijfsdoel is om dit zo eenvoudig, doeltreffend en duurzaam mogelijk te doen. De klantspecificatie staat altijd volledig centraal. Wil de klant groene flessen, dan worden die kleur geleverd. Wil de klant plantaardige groene flessen die industrieel composteerbaar zijn, dan is het bedrijf van André van der Loo (1974) daar ook volledig klaar voor.
‘Ik houd niet van profielschetsen. Ik houd van geschikte mensen’
De grondstof is dan gepolymeerde melkzuur op basis van suikerriet, cassave, of mais. Naar keuze in grote of kleine aantallen vanaf 50.000 stuks. Binnen vijf weken kan worden ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en geleverd. De creatieve ontwerper van de petflessen binnen Dumocom kreeg enkele jaren geleden de kans van zijn leven om een bijzondere persoonlijke ontwikkeling door te maken. André: ‘Deze collega groeide door vanuit de inpakafdeling, waar hij als jonge hulpkracht binnenkwam in ons bedrijf. Hij kon opklimmen doordat hij het ín zich had, niet omdat ie per sé de diploma’s heeft om dit type werk te doen.’
De menskant centraal stellen in alles, dát is wat André drijft. De P van People als stevige, primaire basis onder die andere twee: Profit en Planet. De ene keer zijn dat de klanten, de andere keer zijn dat de mensen uit zijn team: ‘Het is veel belangrijker wie iemand ís, hoe die persoon in elkaar zit. Ik houd niet van profielschetsen, ik houd van geschikte mensen. Zijn of haar kleurprofiel gebruik ik om goed te snappen waar iemand het beste past. Je bent als leidinggevende niet op zoek naar vrienden, en zeker niet op zoek naar kopieën van jezelf. Beiden leiden slechts tot frictie. De veelzijdigheid van ons team houdt de balans juist in de dynamiek. Dat kan door te kijken naar typologieën die elkaar aanvullen of zelfs gewaagd zijn aan elkaar. Zeker in grote verandertrajecten komt een krachtenspel vrij.
Nadat ik de leiding van dit bedrijf van mijn vader had overgenomen, hebben we in 2011 en 2012 met z’n allen gekeken naar de staat van onze productie. De volgorde, de technieken, de machines, en hoe “lean” dat eigenlijk allemaal wel of niet was. Al snel werd duidelijk dat niet alleen de productie maar ook de bedrijfscultuur onvoldoende “keen” waren. Het bleek een monocultuur waar tot dan nooit gericht op was gestuurd of bijgestuurd. Met alle gevolgen van dien. Want mensen met andere eigenschappen waren beslist niet welkom. Tal van heilige huisjes en armzalige koninkrijkjes waren ontstaan. En zoiets is niet te tolereren, want uiteindelijk loopt een organisatie dan vast doordat de dynamiek er volledig is uitgeraakt.’
André is opgeleid als klassiek econoom. En een econoom die een productieproces moet beoordelen, die doet dat op een geheel andere manier dan een technicus met jarenlange ervaring op de werkvloer: ‘Economen denken alles te weten, maar onze techneuten bleken óók alles te weten. Vergis je niet: om een “lean”-organisatie te worden moet je echt alles met elkaar overdenken. Al gauw bleek dat er tal van bezwaren en een heleboel redenen waren om iets níet te doen. Sterker nog: om helemaal niets te doen, niets te veranderen. Waardevolle ideeën van onderaf kwamen niet door, of werden door hoger geplaatsten spontaan als eigen idee naar voren gebracht. Steeds was bepalend van wie de suggestie afkomstig was. Was dat niet de goede of meest populaire persoon, dan stierf het initiatief onmiddellijk een stille dood. Door veel op te schudden en veel te investeren in mensen, is het ons uiteindelijk gelukt om een heel flexibele organisatie te worden. We hebben ons eerst op de kwaliteit gericht. Die raakt overal aan in het productieproces. Dat aanpakken duurde lang, in mijn ogen té lang.
Wat ik als leidinggevende niet goed heb ingeschat is dat ik iedereen uit het totale team erbij wilde betrekken. Maar productiemensen zijn doeners, ze zijn minder geschikt om met papierwerk en regels in werkgroepen bezig te moeten zijn. Dat werkte niet goed, werkte zelfs tegen. Door geregeld externen als “kop van jut” erbij te betrekken, kon ik als leidinggevende in mijn eigen rol blijven, even afstand nemen, juist omdat ook ik partij ben in de verandering. Dat was inderdaad nóg een inschattingsfout van mijn kant, want toen dacht ik nog dat iedereen zou zijn zoals ikzelf ben.
‘Die volledig afbreekbare petfles, ik vond dat we het gewoon móesten kunnen. Vanaf de eerste dag hier ben ik ermee bezig geweest’
De wijze les werd: het draait niet om mij, maar om iedereen persoonlijk. Ieder mens heeft eigen ambities. Dus wie ben ik om te bepalen wat iemand wel of niet moet willen? Toch heb ik steeds heftig ingezet, om het geheel vooruit te krijgen. Nog steeds sta ik achter die aanpak, en als die noodzaak tot radicale verandering weer op mijn pad zou komen, dan zal ik het opnieuw zo doen, door weer álles ter discussie te stellen. Dat lucht op, dat haalt oud zeer weg, dat maakt ruimte voor nieuwe inzichten en voor het wegwerken van lijsten met achterstallige punten die elke organisatie per definitie heeft.’
Voor André is het belangrijk om op bepaalde momenten mensen echt op scherp te zetten: ‘Sommigen hikken tegen hun eigen plafond aan. Dan moet je als leidinggevende een mens echt helpen. Anders komt hij of zij in de gevarenzone terecht, en dat kan al gauw tot een burn-out leiden. Op zo’n moment stuur ik bewust aan op een crisis, op het maken van een fundamentele keuze door de persoon zèlf. Als dat lukt dan is dit meestal al vrij snel het startpunt voor iets nieuws. Als je dat goed aanpakt, dan zijn dat voor mensen levenslessen. Dan is het een opening naar persoonlijke groei. Dat zijn vormende momenten. Iemand realiseert zich dan dat hij of zij het niet meer van anderen kan laten afhangen.
Elk mens kan alleen zichzèlf veranderen. Daarom probeer ik heel gericht mensen weer in hun eígen kracht te zetten. Wat kan je? Wat wil je? Waar wil je naartoe? Hoe gaan we dat organiseren? Toch is dat geen vrijheid blijheid. Integendeel. Soms maakt iemand de keuze om een geheel andere richting op te gaan. Het grootste goed is dat mensen hun eigen rol zien, accepteren én pakken. Dan pas komt de persoonlijke energie vrij. Bovendien: in elke andere rol heeft ieder individu andere eigenschappen nodig. Als je in een bepaalde rol wilt komen, dan moet je bepaalde eigenschappen hebben. Door mensen te spiegelen probeer ik hen zo veel mogelijk zichzelf te laten zien. Waar word je gelukkig van? Waar word je ongelukkig van? Wat zijn je wensen? Wat zijn je verwachtingen? En wat zijn dan de rollen die je goed liggen?’
Tijdens het veranderproces in 2011 en 2012 kwamen van buiten enkele nieuwe collega’s binnen vanwege de uitbreiding van bedrijfsactiviteiten. André: ‘Dat was een zegen, juist omdat we nieuwkomers goed konden selecteren op passende eigenschappen en karaktertrekken. Deze insteek is heel productief gebleken, want nagenoeg alle nieuwe collega’s die toen binnenkwamen hebben in de loop van tijd goed hun weg gevonden in de veranderende organisatie. Vreemde ogen dwingen. Dat hielp die verstikkende cultuur te openen en uiteindelijk van perspectief te wisselen.
‘We leven in één van de rijkste landen ter wereld, dat geeft ons gezamenlijk een grote verantwoordelijkheid’
Zo hebben we als totaalteam een grote stap gemaakt. Recentelijk is een nieuwe directeur aangesteld, een talentvolle vrouw. Dit is weer een mooie kans om opnieuw naar de sleutelposities te kijken. Zeker omdat ik zelf nu ook in een andere positie terecht kom. Toen we samen op haar eerste werkdag het totale team doorspraken, gaf zij direct aan eigenlijk liever blanco onze veertig mensen tegemoet te willen treden. Vanzelfsprekend heeft zij daar helemaal gelijk in. Het simpele feit dat ik meer afstand neem en dat zij naar voren treedt, dat heeft al zoveel impact, daar worden mensen direct onzeker van, gaan in de weerstand.
Toch draait het hele leven om verandering. Het zou dus niet goed zijn om als mens altijd in de weerstand te blijven zitten. Dat vreet energie. Bij de start van het vorige veranderproces merkten we als eerste dat het niet recht liep bij het management. Dan is de aansturing dus al scheef. De boodschap was niet consistent. We zijn toen met elkaar gaan zitten en hebben alles op tafel gelegd. Wat is de visie? Waar liggen de kansen? Wat zijn de bedreigingen? Vervolgens zijn we naar de collega’s op de werkvloer gegaan. Wat verwachten jullie? Welke wensen leven er? Door met elkaar te praten, hardop van gedachten te wisselen, door zaken uit te spreken en te benoemen, door mensen ruim aan het woord te laten, kom je steeds dichter bij elkaar. Dan raak je vanzelf aan wat een team bindt en scheidt, aan wat de waarden en normen in de organisatie zijn. Hoe benaderen we onze klanten? Wat is onze reputatie in de markt? Hoe snel spelen we in op ontwikkelingen? Dan raak je aan de kernkwaliteiten van dit bedrijf en onze mensen. Aan het complete kleurenpallet van dit team individuen.’
Als het over de toekomst gaat, dan zit André er zowel pragmatisch als idealistisch in: ‘Iedereen roept momenteel dat ie “duurzaam”, “milieubewust” en “maatschappelijk verantwoord” is, maar vaak is het in de dagelijkse praktijk ronduit níet zo. Daar kan ik heel slecht tegen, want dat is “green washing”, feitelijk misleiding. Veel liever vertel ik rechtstreeks en persoonlijk aan afnemers hoe wij als bedrijf omgaan met onze belanghebbenden. Het enige dat ik wil bieden is een keuze aan onze klanten. Door een helder verhaal te vertellen, door de voordelen en de nadelen neer te zetten ontstaat er een genuanceerd beeld. Het doel van dit bedrijf is goede klanten te hebben. De organisatie zelf is geen doel, dat is een middel, een vehikel om hier allemaal dagelijks met plezier samen te komen om mooie producten te maken voor prachtige klanten.
Onze omzet komt uit marktniches. We hebben liever tien vertrouwde klanten met een gemiddelde omzet dan één vaste klant met een torenhoge omzet. Dat is gewoon een groot risico. De wereld verandert zo snel, dan moeten we écht flexibel zijn én blijven. Dat verwachten onze klanten ook van ons. Tuurlijk geven meer klanten meer handelingen en dus meer werk, maar het geeft vooral een fijne en veilige positie in de markt. Vergeet niet: groot groeien geeft ook veel verliezen. Als ik moet kiezen tussen groot en zelfstandig, dan kies ik onmiddellijk voor dat laatste. Zeker omdat grote series haast niet meer voorkomen. Personalisatie, compacte campagnes, productdifferentiatie, alles draagt bij aan de heersende trend van “hyper customization”. Daarom hebben we kleinere machines, kunnen we gemakkelijk snelheid maken, zijn we rap in nieuwe producten ontwikkelen, en zijn onze klanten sneller op de markt. Daar proberen we op in te zetten: door telkens de behoefte van de klant centraal te blijven stellen en mee te bewegen met die klant.’
Dat kan een duurzame behoefte zijn, voor een bewuste klant. André: ‘De natuur gaat onze gezamenlijke problemen niet oplossen. Uiteindelijk bepalen zeven miljard mensen wereldwijd waar we met z’n allen naartoe gaan. Daar lig ik niet wakker van, maar ik maak me weldegelijk zorgen. De mensheid moet een heleboel dingen fundamenteel anders doen. Toch denken we dan dat alleen een ander mens moet veranderen. We zijn hier per definitie zuinig met grondstoffen en zuinig met energie. Dat is ook logisch, want het zijn pure kosten. En die hebben direct invloed op onze concurrentiepositie. Daarom beschikken we binnenkort over fabrieksdaken vol met zonnepanelen. Dan verbruiken we maar liefst 50 procent minder energie ten opzichte van het moment dat ik hier binnenkwam in 2010. Tegelijkertijd zijn er randvoorwaarden waar we geen of maar heel weinig invloed op hebben. Transport en vervoer zijn daar voorbeelden van. Die zijn ronduit veel te goedkoop. Ik ben een systeemveranderaar. De huidige systemen weerhouden verandering. Dat moet dus anders.
‘Continu grenzen verleggen begint bij jezelf’
Het moet terug naar waarde: een schone leefomgeving, goede menselijke relaties, respect voor de natuur en voor dieren. Zelf zoek ik de middenweg. Nederland is één van de rijkste landen ter wereld, dat geeft ons land een grote verantwoordelijkheid. Maak er dus iets van! Grijp al die mogelijkheden aan! Het zijn kansen in de markt! Met bepaalde klanten doen we dat ook, heel bewust, omdat zij bereid zijn ervoor te gaan én ervoor te betalen. Die handvol klanten noem ik mijn “darlings”. Voor hen is de biologisch afbreekbare petfles ontwikkeld, door drie tot vier jaar lang te blijven zoeken, proberen en innoveren. Het heeft ons een klap geld gekost, maar we hébben het nu wel, als enige in de markt. Ik vond dat we het gewoon móesten kunnen. Vanaf de eerste dag hier ben ik ermee bezig geweest. Je lost er niet alle problemen mee op, maar het is een verantwoord begin. Er was ook weinig alternatief, want in onze sector is gerecycled pet-materiaal heel kostbaar om in te kopen. We moesten het dus wel zèlf doen. En dat deden we. Met de juiste mensen zetten we in op inhoud, zoek ik kleurrijke verdieping.’
Studie: Economie in Wageningen
Onderneemt als: Producent van petflessen
Thuissituatie: Vrouw en twee kinderen
Aantal medewerkers: 40 (33 mannen en 7 vrouwen)
Levenswijsheid: “Zoek de verdieping”
Ondernemerstrots: Biologische, industrieel afbreekbare petflessen
Global Goal(s): #12: Verantwoorde productie en consumptie
(Ont)groeien vóór 2030: “Dat bepaal ík niet, wij bewegen mee met de maatschappij”
Blik op de horizon tot 2050: “In ieder geval geen eenheidsworst, veel te saai!”
Laatste LinkedIn post: “Ik gebruik sociale media veel voor 1-op-1, niet voor willekeurig zenden”
Sleutelmoment: “Zijn er veel, hoe groter de crisis, hoe waardevoller de lessen zijn”
Vallen en opstaan: “Graag! Vooral in die volgorde”
Boekentip: ‘De logica van geluk’ door Mo Gawdat, 2017
De ambitie van algenkweker Duplaco in Oldenzaal is om uit te groeien tot de grootste…
Zijn hele team, de professionele werkplaats en iedere dagindeling zijn volledig gestructureerd. Zo ontwerpt en…
Twentse nuchterheid en technologische vooruitstrevendheid maken het Vriezenveens waterbehandelingsbedrijf van Rob Borgerink gewild.
Saxcell geeft jaarlijks ruim 20 miljoen kilogram kleding een nieuwe bestemming. Hiermee besparen ze 29…
Ook al staat niet vast dat het hoge doel gehaald wordt, toch wil Hollander Techniek…
Zelfs ABN AMRO en Tommy Hilfiger kozen voor de herbruikbare wanddecoratie van Bas en zijn…